איך מנהלים טכנולוגיה וחדשנות כשסיכויי הכישלון הם כה רבים?
מאת: ד"ר נירית וייס-בלט, 1.3.17, 07:30
 
כנס "האתגר הניהולי" עסק בניהול טכנולוגיה וחדשנות בארגונים ובסכנות המאיימות על הסטארטאפים וההייטק הישראלי וגם בתפקיד מובילי הדעה בנטישת לקוחות ומעברם למפעיל סלולרי חדש.
 
באירוע השקת הספר "ניהול טכנולוגיה וחדשנות" מאת ד"ר יורם קלמן נידונו היבטים שונים בניהול חדשנות ולמדנו מהן הסכנות המאיימות על תעשיית ההייטק הישראלית, והשפעת מובילי הדעה על נטישת לקוחות ומעברם למפעיל סלולרי חדש.
יום העיון האתגר הניהולי של המאה ה-21 התקיים ב-27.2.17 באוניברסיטה הפתוחה ברעננה והוקדש לפרסום הספר החדש והקורס המלווה אותו.
 
ד"ר יורם קלמן, מהמחלקה לניהול ולכלכלה, האוניברסיטה הפתוחה, הרצה על "ניהול חדשנות: המפתח להצלחה בחברת המידע":
 
"ארגונים מטבעם תוכננו כדי לקדם סדר ושגרה והם לא מקום ידידותי לחדשנות. אולם, ארגונים לא יכולים לעמוד במקום, הם חייבים להתקדם. האנשים המחדשים הם לא רבים וגם אלה המעוניינים בכך לא תמיד יודעים איך לעשות זאת. אחד מהאתגרים בניהול חדשנות הוא לימוד ניהול חדשנות הלכה למעשה, כלומר איך בפועל לנהל חדשנות. כשהתחלנו לפתח את תכני הקורס והספר שמנו על כך דגש. אחד מיעדנו: מתן כלים מעשיים לניהול טכנולוגיה וחדשנות בארגונים מסקטורים שונים, לא רק בהייטק, גם בתעשייה המסורתית.
 
איך מנהלים טכנולוגיה וחדשנות? השאלה הזו יכולה להשתייך לקטגוריה של 'בעיות נבזיות', שאין להן פתרונות ברורים. מאפייני ה-'wicked problems': הבעיה אינה מובנת עד לאחר שלב ניסוח הפתרון. ל'בעיות נבזיות' לא קיים כלל עצירה. פתרונות לבעיות נבזיות אינם נכונים או שגויים. כל בעיה נבזית היא בעיקרה חדשה וייחודית. כל פתרון לבעיה נבזית הוא 'פעולה חד פעמית'. לבעיות נבזיות אין פתרונות חלופים נתונים. מה שעבד בעבר לאו-דווקא יעבוד היום. כלומר, הצלחה קודמת אינה מרמזת על הצלחה בהקשר אחר, כי אין תשובות נוסחתיות.
 
אחת מאסטרטגיות הטיפול בבעיות נבזיות בכלל ובשאלה על ניהול חדשנות בפרט היא בניית 'מודל עסקי'. המודל העסקי משמש ככלי אסטרטגי להסתכלות על הארגון כמערכת מורכבת, בה כל החלקים קשורים זה לזה.
   
- הפרק הפותח מסתכל בביקורתיות על ה-"הייפ" סביב חדשנות ועוסק בחשיבות החברתית של החדשנות, למשל: איך נהפכה ישראל למדינת הסטארטאפ? מי גורף את הרווחים מחידושים? חדשנות ועתידה של כלכלת ישראל.
 
- בפרק השני, שעוסק בחדשנות בארגון עתיר ידע, מוסבר ההבדל בין חדשנות ויזמות, בין חדשנות ופטנטים, ונטען, שחדשנות איננה רק טכנולוגיה, המצאות או יצירתיות. ניתן דגש גם לכישלונות המלווים את החדשנות, כי אין חדשנות בלי כישלונות רבים.
 
- הפרק השלישי עוסק בידע ובמערכות מידע בארגון עתיר הידע, למשל מהן הטעויות הנפוצות בניהול ידע בארגונים.
 
- שלושת הפרקים הבאים (4-6) עוסקים בחדשנות ממוקדת בארגון עתיר ידע: טכניקות התמקדות ניהולית, שיפור התפוקה בארגון, וקיצור זמני התגובה בארגון, למשל בחברת Dell.
 
- הפרק השביעי עוסק בהתפשטות של חדשנות, למשל "חוק מור" (הכפלת עוצמת המחשוב), גורמים המשפיעים על התפשטות חידושים ומהי חדשנות משבשת.
 
- הפרק השמיני מתעמק בניהול חדשנות אסטרטגי ממוקד ערך ומאפשר לבחון בעיות בניהול חדשנות באופן פרטני יותר, למשל ניתוח מתחרים ומובילי שוק או ניתוח הצרכים האסטרטגיים של הלקוחות.
 
- הפרק התשיעי והאחרון עוסק בתהליכים ארגוניים של ניהול חדשנות, למשל ניהול צוותי הפיתוח בארגונים, או מודלים לפיתוח מוצר חדש, NPD-New Product Development.
 
פרופ' בעז רונן, מהפקולטה לניהול ע"ש קולר, אוניברסיטת תל אביב, הרצה על "עקב אכילס של תעשיית ההייטק בישראל":
 
"אנו ה-'Start-Up Nation'. באים אלינו המונים (למשל מסין) כדי ללמוד מאתנו יזמות. האם יכול לקרות לנו משהו רע? היתרון התחרותי, שיוצרים חברות או ענפים, הוא בדרך-כלל קצר טווח. קשה ליצור יתרון תחרותי לאורך זמן. אין 'Steady State' בעולם העסקים. מה יהיה המצב הכלכלי של החברה או של השוק בעוד 5 שנים? לא ניתן לחזות באמת, כי יש 'Transient State': שינויים תכופים כל הזמן. החברות המצטיינות הן למעשה בערבון מוגבל.
 
עקב אכילס: הנקודה חלשה ביותר של הארגון. פגיעה בו תגרום נזק חמור: קטסטרופה, או ירידת ערך של עשרות אחוזים. חיצו של פאריס: יכולת של היריב, או מצב, המאפשרים לתקוף את עקב אכילס של הארגון בצורה אפקטיבית ולהסב לו נזק מרבי. ניהול סיכונים לפי עקב אכילס: צריכה להיות הסתברות ריאלית להתקיימות האירוע (באחוזים).
 
דוגמת 'הלקוח העיקרי הגדול'. לדוגמא: חברה ישראלית גדולה מכרה כ-70% מתוצרתה ללקוח גדול בחו"ל. התרעתי כי קיימת הסתברות ריאלית גבוהה מאוד, שהיא תסבול מכך כאשר אותו לקוח יחליט לעזוב אותה. חברה הודית הציעה לאותו לקוח גדול מחירים זולים יותר, כולל הבטחה לאיכות דומה ועמידה טובה יותר בלוחות הזמנים, וכתוצאה מכך החברה הישראלית איבדה את הלקוח וערכה צנח משמעותית.
 
דוגמת 'מיזוגים ורכישות' (M&A- Mergers and Acquisitions) כעקב אכילס של ארגון. לדוגמא: לחברת תקשורת ישראלית היה קו מוצרים שהוערך ב-20 מיליון דולרים בשוק, שגודלו 400 מיליון דולרים. שני המתחרים הגדולים בשוק התאחדו. החברה הישראלית השכילה להגיב מהר על כל פנייה וכך הגדילה משמעותית את נתח השוק שלה ואת רווחיה. עקב אכילס של המתחרים שהתאחדו: הטרנספורמציה, שגררה איטיות בתגובה ואי סדר. עובדי החברות שהתמזגו עסקו במי ימשיך לעסוק בתפקידו ומי לא. החברה הישראלית ראתה במצב הזה הזדמנות וניצלה אותו להצלחתה.
 
מה יכול לאיים על תעשיית ההייטק הישראלית?
 
פוליטי: חרם על ישראל. סגירת שערים- יחסים עם ארה"ב. התעשייה הביטחונית: נשענת על שני לקוחות עיקריים. החלטות פוליטיות.
 
התערבות הממשלה ורגולציה: יחסי עבודה- אחרי הוועד תגיע קביעות? סגירת בתי הספר המקצועיים- הם היו סטודנטים נהדרים, חבל, ומה הלאה? פער בין עבודת הממשלה לקצב ההייטק. מסחור בבעלי מקצוע - הקטנת סבסוד השכלה גבוהה. עוד דוגמא להתערבות מיותרת: אשרה למרצים מחו"ל - למה בישראל דורשים זאת? אני מרצה מסביב לעולם בלי הביורוקרטיה הזו.
 
כלכלי: 80% מה- M&Aמסתיימים בכישלון או בפגיעה בחברות שהתמזגו, למשל בירידת ערכן. (המחקרים ממקמים את כישלונות המיזוגים בין 70% ל-90%). בנוסף לכך, 90% מחברות הסטארטאפ לא תשרודנה תוך כמה שנים, מכאן הצורך של קרנות ההון סיכון בפיזור ההשקעות בהן. חשוב לזכור, שההסתברות לכישלון רבה בהרבה מההסתברות להצלחה.
 
חברתי: העדפה ללימודי משפטים וניהול (לעומת תכני ההנדסה). ירידה מהארץ. תחרות מצד תרבויות אחרות - היום אנו מונופוליסטים (כ-Startup Nation)? מה עם 90% מהאוכלוסייה? אי-השוויון?
 
לסיכום, מה בשורש העניין? אלו הן ארבע הסכנות המרכזיות, שחייבים לשים אליהן:

1. חרם על ישראל.
2. מחסור בכוח אדם מעולה מקצועית וניהולית.
3. התערבות הממשלה.
4. יחסי עבודה".

ד"ר שרית מולדובן, מהמחלקה לניהול ולכלכלה, האוניברסיטה הפתוחה, הרצתה על "הובלת דעה בקבוצות קטנות".
 
"האתגר: שימור לקוחות הוא קריטי להצלחת החברה. קשה ויקר לרכוש לקוחות חדשים. זול יותר לשמר לקוחות. שימור לקוחות חשוב במיוחד בסביבה תחרותית רוויה. על מנת לשמר לקוחות יש לזהות את הלקוחות שעלולים לנטוש - לפני הנטישה.
 
חברות וחוקרים התמקדו במספר גורמים מרכזיים לנטישת לקוחות כגון: חוסר שביעות רצון מהמוצר. ירידה בשימוש. ותק בחברה (יש פחות סיכוי שלקוח ותיק ינטוש). מאפיינים אישיים ודמוגרפיים. השפעה חברתית של נטישה: נטישה קשורה לדיס-המלצות (המלצות כנגד מוצר), נטישה תגבר ככל שחברים רבים יותר ינטשו. כמו שיש מחקרים, שבוחנים ויראליות של אימוץ, יש מחקרים לבחינת ויראליות של נטישה.

הבעיה היא, שזיהוי נוטשים נעשה אחרי שהנטישה כבר החלה. המחקר שלנו הכניס 'מובילי דעה' למחקרי הנטישה. מחקרים קודמים התייחסו לכל האנשים כשווים. אבל יש אנשים המשפיעים יותר מאחרים. המאפיינים של מובילי הדעה: בעלי ידע רב יותר על מוצר, מעורבים יותר במוצר, מפיצים מידע על המוצר ומשפיעים על חברים שלהם. בנינו מודל לחיזוי נטישה בעזרת מובילי דעה, לשיפור התחזית של המודלים הקיימים.
 
הסתכלנו על שוק הסלולר באמצעות שתי חברות סלולר - אחת ישראלית ואחת אמריקאית. נתוני החברות במודל החיזוי שלהן: זמן איסוף: שנה. שימוש. ותק. חובות. תלונות. מידע דמוגרפי. דמיון בין צרכנים. אנו קיבלנו מחברות הסלולר שבועיים של קשרים בין צרכנים (קיום שיחות ביניהם), זיהוי קבוצות, זיהוי מובילי הדעה.
 
המודל שלנו השתמש בביג דאטה והכיל את הצעדים הבאים: יצירת גרף לקשרים החזקים. בניית קבוצות. זיהוי מובילי הדעה בתוך כל קבוצה. כלומר, חילקנו את השוק לקבוצות קטנות בתוכן קשרים חזקים. לזיהוי מובילי הדעה השתמשנו ב-PageRank לזיהוי מרכז הרשת והמגשרים ברשת: אנשים המדברים איתם הרבה (מרכזיים) ושבמקביל הם נקודת חיבור בין קבוצות שונות (מגשרים). 
   
התוצאות יצאו דומות בין שני המדגמים (הישראלי והאמריקאי):
* 20% אחוז יותר מובילי הדעה נוטשים.
* יש להם סיכוי של פי 2.5 לנטוש ראשונים.
* כאשר מוביל דעה נוטש, הסיכוי של אדם נוסף לנטוש הוא פי 50.
* בקבוצות בהן נטשו מנהיג ועוד שלושה אנשים, 92% נטשו אל אותו מפעיל סלולרי חדש.
 
קשרים חזקים וחלשים: מובילי דעה משפיעים בתוך קבוצות קטנות בעלות קשרים חזקים. הסיכוי לנטוש אחרי מנהיג דעה גדול יותר בקבוצות קטנות לעומת בקבוצות גדולות (בהן הקשרים יותר חלשים).
 
סיכום מסקנות המחקר: בהחלטות חשובות, כמו נטישה, מובילי דעה אינם משפיעים על כל השוק, כפי ששיערו בעבר, אלא על קבוצת החברים הקרובה שלהם. השפעתם על קבוצה זו קריטית: הם הראשונים לנטוש. הם מושכים אחריהם חברים. שילוב המודל במודלי חיזוי נטישה מגביר משמעותית את יעילות החיזוי (חיזוי טוב יותר ולפני תחילת הנטישה).
 
יישומים: זיהוי נטישה הכרחי להישרדות, בעיקר בתעשיות רוויות. זיהוי נטישה יעיל לפני החלטה לנטוש. המודל שלנו מאפשר זיהוי לקוחות קריטיים: 'מובילי דעה'. מכאן, מאפשר פניה למנהיגי הדעה לפני נטישה לצרכי שימור, למשל להציע להם הטבות לטובת הישארותם בחברה. חברה גדולה, כמו חברת סלולר, לא יכולה לשמר את כל הלקוחות, לכן צריכה להשקיע משאבים בקבוצה קטנה. מובילי דעה הם גם הלקוחות הרווחיים ביותר ולכן שימורם חשוב שבעתיים".
 
גיל ביקל, מנהל תחום סביבת לקוח-פיתוח, SAP גלובל, הרצה על "חדשנות מערכות מידע (IT) לשירות חדשנות בפיתוח מוצרים".
 
"76% ממחזור הכספים העולמי מסתמכים על מערכות SAP. כשזה המצב שלך כארגון, אתה רוצה להיות הכי אמין בעולם, יציב, ולא להשתנות. 98% מהמותגים המובילים בעולם משתמשים ב-SAP והם לא רוצים להסתמך על סטארטאפ, אלא על חברה יציבה. 2.4 מיליון חברות עושות עסקים באמצעות מערכות SAP. 22 טריליון דולרים של רכישות צרכנים ברחבי העולם מסתמכים על מערכות SAP. יותר מ-82 אלף אנשים עובדים בחברת SAP כדי לגרום לזה להצליח. 22 אלף מתוכם עובדים בפיתוח ומחקר.

המרכז ברעננה מתעסק גם בפיתוח של שינויים קטנים וגם במקביל ביזמות, ביצירת דברים חדשים לחלוטין, שמצריכים היפרדות מדברים קיימים ופה מתחילים הקונפליקטים. ה-IT מצוי באמצע בין ה-'לא לשנות במילימטר' לבין 'לחדש'. תפקיד אנשי ה-IT: הם חייבים לשמור על איזון החדשנות בארגון.
 
הדרך הישראלית להגיע למטרות: תיקון וניווט תוך כדי תנועה, גישת ה-Agile. זה יוצר מאבק תרבותי מול גורמים אירופאיים, שמבחינתם צריך לתכנן הכל מראש ולעבוד מסודר בהרבה (במשך זמן ארוך יותר), גישת ה-"Waterfall. 
   
ה-Raspberry Pi יתפוס תאוצה ב- IoT- Internet of Things. מכשירים טיפשים הופכים בעזרתו לחכמים. התחזיות מדברות על כך, שעד שנת 2020, כ-200 מיליארד התקני IoT יהיו מחוברים לאינטרנט, ושהנתונים, שהם ייצרו, יגיעו ל-400 טריליון גיגה-בייט, שהם 4 זטה-בייט (1 zettabyte = trillion gigabyte). לדעתי, העתיד מצוי ב'אינטרנט של הדברים'".
 
אחתום את סיכום יום העיון בציטטה מהרצאתו של ד"ר יורם קלמן:
"מחקר = טרנספורמציה של כסף לידע. חדשנות = טרנספורמציה של ידע לכסף".
(ד"ר ג'ף ניקולסון, חברת 3M).